En ese contexto aparece la modernizaci\u00f3n del core llave en mano, un modelo que deber\u00eda establecer con claridad qu\u00e9 responsabilidades asume el partner sobre el alcance, las entregas y la dimensi\u00f3n financiera del proyecto.<\/p>\n\n\n\n
Sin embargo, utilizar la expresi\u00f3n \u201cllave en mano\u201d no alcanza para determinar c\u00f3mo se distribuir\u00e1n las responsabilidades, qu\u00e9 suceder\u00e1 frente a los desv\u00edos, o de qu\u00e9 manera se medir\u00e1 el avance. Antes de firmar, es necesario entender exactamente qu\u00e9 hay detr\u00e1s de esa promesa.<\/p>\n\n\n\n
Con ese objetivo, analizamos qu\u00e9 implica para nosotros un proyecto de modernizaci\u00f3n llave en mano, por qu\u00e9 los primeros meses de assessment <\/em>son determinantes y c\u00f3mo se distribuyen las responsabilidades entre la organizaci\u00f3n y su partner tecnol\u00f3gico. Adem\u00e1s, compartimos el rol que cumplen los hitos y el modelo de facturaci\u00f3n, y cu\u00e1les son las preguntas que conviene hacer antes de elegir un proveedor y comenzar la transformaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n En un proyecto tecnol\u00f3gico convencional puede existir una delimitaci\u00f3n relativamente sencilla entre las tareas del proveedor y las del cliente. En la modernizaci\u00f3n del core<\/a>, esa frontera es mucho m\u00e1s compleja.<\/p>\n\n\n\n El proyecto interviene sobre sistemas que contin\u00faan funcionando<\/a>, que soportan procesos cr\u00edticos y mantienen m\u00faltiples dependencias construidas a lo largo de los a\u00f1os. Lo que debemos tener en cuenta es que muchas de esas relaciones reci\u00e9n se vuelven completamente visibles cuando comienza el trabajo de assessment.<\/p>\n\n\n\n Por eso, hablar de un proyecto llave en mano deber\u00eda implicar mucho m\u00e1s que comprometer determinados perfiles, horas de trabajo o actividades. Desde nuestra mirada, supone asumir responsabilidad sobre el alcance, la entrega y la dimensi\u00f3n financiera del proyecto, trabajando bajo una l\u00f3gica de partnership<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n Esto no elimina la participaci\u00f3n del cliente. Por el contrario, requiere una relaci\u00f3n estrecha entre ambas partes. La diferencia est\u00e1 en que el partner <\/em>no se limita a aportar capacidad t\u00e9cnica: asume responsabilidad sobre el recorrido acordado y sus resultados. En una transformaci\u00f3n que puede extenderse durante a\u00f1os, esa diferencia resulta fundamental.<\/p>\n\n\n\n Uno de los momentos m\u00e1s dif\u00edciles puede producirse, parad\u00f3jicamente, al comienzo. Durante los primeros 90 a 120 d\u00edas, una parte importante del trabajo est\u00e1 concentrada en el assessment<\/em>, con entrevistas, an\u00e1lisis de informaci\u00f3n, relevamientos, revisi\u00f3n de programas y dependencias, evaluaci\u00f3n de procesos y construcci\u00f3n del roadmap<\/em>.<\/p>\n\n\n\n Desde afuera puede parecer que el proyecto avanza lentamente porque todav\u00eda no existen grandes resultados productivos para mostrar. Pero esa etapa es precisamente la que permite reducir la incertidumbre y construir bases s\u00f3lidas para el desarrollo del proyecto<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n En entornos legacy<\/a> es habitual encontrarse con programas que llevan muchos a\u00f1os sin modificarse, configuraciones cuyo origen resulta dif\u00edcil de reconstruir, procesos batch que consumen recursos sin suficiente visibilidad o dependencias que no estaban documentadas. <\/p>\n\n\n\n Intentar acelerar artificialmente esta instancia puede significar trasladar esa incertidumbre hacia la ejecuci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n El an\u00e1lisis inicial permite reemplazar supuestos por evidencia y construir una hoja de ruta para los meses o a\u00f1os siguientes. En este sentido, una de las primeras cuestiones de gesti\u00f3n de expectativas que deber\u00edan resolverse antes de comenzar es muy concreta: los primeros meses pueden producir mucho conocimiento y pocos resultados visibles, pero ese conocimiento es parte esencial del resultado futuro<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n Una modernizaci\u00f3n del core llave en mano no deber\u00eda evaluarse \u00fanicamente por la cantidad de c\u00f3digo migrado, programas que volvieron a compilarse o componentes intervenidos. El objetivo final est\u00e1 en el impacto que esa transformaci\u00f3n genera sobre el negocio<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n Esto obliga a establecer desde el comienzo qu\u00e9 se quiere mejorar y c\u00f3mo se comprobar\u00e1. Consumo, performance, costos, tiempos de procesamiento, velocidad de entrega o capacidad para evolucionar determinados servicios pueden formar parte de esa ecuaci\u00f3n, dependiendo del proyecto.<\/p>\n\n\n\n Entonces tenemos tres tipos de responsabilidades<\/strong>:<\/p>\n\n\n\n Las tres dimensiones est\u00e1n relacionadas. Un alcance ambiguo dificulta evaluar las entregas, que si est\u00e1n poco definidas vuelven m\u00e1s dif\u00edcil controlar la inversi\u00f3n. Mientras que un esquema financiero completamente desacoplado de los resultados puede generar incentivos que no necesariamente coincidan con los objetivos del negocio. Un modelo llave en mano necesita conectar esas variables.<\/p>\n\n\n\n Los proyectos de modernizaci\u00f3n tienen una particularidad: necesitan previsibilidad, pero se desarrollan sobre entornos donde no todo puede conocerse antes de comenzar. A partir de all\u00ed, el desaf\u00edo consiste en evitar dos extremos: pretender cerrar de antemano cada detalle de una transformaci\u00f3n de varios a\u00f1os o trabajar sin suficiente certeza sobre costos y resultados esperados<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n El modelo que planteamos busca resolver esa tensi\u00f3n mediante una facturaci\u00f3n semi-fija asociada a hitos de entrega y pasos previamente acordados<\/strong>. De esta manera, el proyecto establece un marco de alcance, responsabilidades y objetivos, mientras el avance se organiza mediante entregas que permiten verificar progresivamente los resultados.\u00a0<\/p>\n\n\n\n Esta din\u00e1mica cobra especial importancia cuando la modernizaci\u00f3n se realiza de manera gradual. En lugar de transformar todo el core en una \u00fanica intervenci\u00f3n, pueden modernizarse componentes, probarse, llevarse a producci\u00f3n y mantener durante un per\u00edodo la convivencia entre el entorno anterior y el nuevo. Cada etapa aporta adem\u00e1s informaci\u00f3n para las siguientes.<\/p>\n\n\n\n El modelo contractual y el modelo tecnol\u00f3gico, por lo tanto, no deber\u00edan pensarse de manera independiente: si la transformaci\u00f3n es progresiva, la facturaci\u00f3n por hitos y la forma de comprometer entregas tambi\u00e9n necesitan acompa\u00f1ar esa l\u00f3gica.<\/p>\n\n\n\n Llave en mano no significa delegar el proyecto y esperar el resultado final. Una de las condiciones centrales que Pablo Reitano<\/a>, Head of Delivery de IT Patagonia<\/a>, identifica para que funcione una modernizaci\u00f3n reside en que la organizaci\u00f3n cliente realmente tenga disponible a su equipo.<\/p>\n\n\n\n Eso significa asignar personas capaces de tomar decisiones, brindar conocimiento sobre el negocio y asumir ownership sobre la transformaci\u00f3n<\/strong>. Tambi\u00e9n requiere sponsorship en diferentes niveles.<\/p>\n\n\n\n El respaldo del C-level <\/strong>permite sostener la prioridad estrat\u00e9gica y destrabar decisiones. Pero la transformaci\u00f3n ocurre todos los d\u00edas en la operaci\u00f3n, por lo que tambi\u00e9n necesita referentes capaces de gobernar el proyecto en ese nivel.<\/p>\n\n\n\n Comit\u00e9s ejecutivos, instancias t\u00e1cticas y equipos operativos permiten seguir diferentes dimensiones y horizontes del programa. Un buen modelo de partnership, entonces, no diluye responsabilidades. Las hace expl\u00edcitas. La responsabilidad compartida implica saber desde el comienzo qu\u00e9 compromisos asume el partner y cu\u00e1les necesita asumir la propia organizaci\u00f3n para que el proyecto pueda avanzar.<\/p>\n\n\n\n Antes de aceptar una propuesta de modernizaci\u00f3n del core llave en mano, conviene convertir las promesas generales en respuestas concretas.<\/p>\n\n\n\n Compartimos una serie de preguntas clave que aportar\u00e1n mayor claridad al proyecto:<\/p>\n\n\n\n 1. \u00bfQu\u00e9 significa exactamente \u201cllave en mano\u201d para el proveedor?<\/strong> Hay que entender qu\u00e9 responsabilidades asume y cu\u00e1les permanecer\u00e1n en manos del cliente.<\/p>\n\n\n\n 2. \u00bfC\u00f3mo se define y eventualmente se revisa el alcance? <\/strong>En sistemas con d\u00e9cadas de historia aparecer\u00e1n descubrimientos durante el assessment. El proyecto deber\u00eda contemplar c\u00f3mo se gestionan.<\/p>\n\n\n\n 3. \u00bfQu\u00e9 sucede durante los primeros 90-120 d\u00edas? <\/strong>Es importante conocer qu\u00e9 entregables tendr\u00e1 el assessment y c\u00f3mo se traducir\u00e1n en un roadmap ejecutable.<\/p>\n\n\n\n 4. \u00bfC\u00f3mo se establecen los hitos?<\/strong> Deber\u00edan representar avances verificables y no simplemente tiempo transcurrido.<\/p>\n\n\n\n 5. \u00bfC\u00f3mo se mide el resultado?<\/strong> Adem\u00e1s de m\u00e9tricas t\u00e9cnicas, deber\u00edan existir indicadores t\u00e1cticos y estrat\u00e9gicos que permitan observar el impacto global de la modernizaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n\u201cLlave en mano\u201d significa cosas distintas seg\u00fan el proveedor<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Primeros 90-120 d\u00edas: por qu\u00e9 no vas a ver resultados en este periodo <\/strong><\/h2>\n\n\n\n
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Qu\u00e9 implica ser responsables de alcance, entrega y finanzas<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
\n
Facturaci\u00f3n semi-fija con hitos: c\u00f3mo funciona en la pr\u00e1ctica<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
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El cliente tambi\u00e9n tiene responsabilidades<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Preguntas para hacerle a un proveedor antes de firmar<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
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